Quando as primeiras ferramentas generativas chegaram à operações , houve uma curiosidade genuína para entender como redesenhar os fluxos com elas ou apenas a pressa em criar uma planilha de cortes de custos?
Nos últimos anos, a Inteligência Artificial deu um salto importante no dia a dia das pessoas, mas foi nas empresas que a transformação realmente aconteceu. Ela se tornou uma forte aliada para substituir rotinas analíticas, desenvolver relatórios complexos em segundos ou automatizar processos operacionais inteiros.
Assim, a IA deixou de ser uma fantasia futurista para redefinir estruturas de trabalho, eliminando alguns cargos que até pouco tempo atrás eram realmente necessários.
Um estudo de 2025 do Fórum Econômico Mundial estima que, até 2030, 92 milhões de postos de trabalho serão eliminados por transformações do mercado, enquanto 170 milhões de novos surgirão. Um turnover estrutural de 22% dos 1,2 bilhão de empregos formais mapeados no estudo. Mesmo que em teoria o saldo seja positivo (78 milhões de vagas a mais), não significa continuidade para quem está lá dentro agora.
Quem decide qual pessoa sobrevive a essa reestruturação não é a IA. É quem lidera. E é aí que a maioria das lideranças está errando…
O fim da competência técnica como garantia de resultado
O relatório do WEF “(World Economic Forum – Fórum Econômico Mundial)” aponta que 39% das competências técnicas exigidas pelo mercado de trabalho estão em processo acelerado de obsolescência ou transformação estrutural. O mesmo estudo aponta que cerca de 92 milhões de postos convencionais serão suprimidos até 2030, enquanto novas funções exigirão perfis com pensamento analítico apurado, resiliência, flexibilidade e capacidade de influência e liderança.
Ou seja, se competência técnica for seu único critério para permanecer com um colaborador ou cortá-lo do quadro de funcionários, você pode estar prestes a ver seus resultados despencaram ou se despedindo de grandes pessoas e oportunidades para o seu negócio.
A máquina elimina a tarefa repetitiva e padronizada. O que sobra é a parte realmente difícil: resolver problemas de conduta, alinhar interesses divergentes, tomar decisões difíceis sob pressão e sustentar a cultura quando algo dá errado.
Tarefas que a IA (ainda) não domina.
Na era da IA, a capacidade humana importa
A tentação das lideranças diante do poder da IA costuma ser a mesma: cortar pessoal olhando apenas o custo da folha de pagamento, sem avaliar quem carrega o equilíbrio comportamental e a inteligência dos setores. Esse erro costuma custar muito caro.
Dados divulgados pela consultoria Gartner (2026) projetam que até 2029 cerca de 30% dos profissionais demitidos sob a premissa rasa de “substituição integral por IA” precisarão ser recontratados (incluindo todos os custos de atração e onboarding). Por quê? Porque as empresas demitem cargo, mas descobrem logo em seguida que eliminaram junto o julgamento crítico, a empatia e a capacidade humana de contornar gargalos que nenhum algoritmo sabe gerenciar sozinho. Quer um exemplo?
Em 2024, o CEO da Klarna, Sebastian Siemiatkowski, anunciou, orgulhoso, que a IA da empresa fazia o trabalho equivalente a 700 atendentes, resolvendo 75% das conversas com clientes. A empresa parou de contratar. Cortou quase um quarto do quadro. Menos de dois anos depois, estava recontratando gente para o atendimento, pois os casos complexos, que exigem julgamento e entendimento do contexto, estavam desmoronando sem ninguém que fosse capaz de resolvê-los. A IA fez exatamente o que se esperava dela. O erro foi da liderança: assumir que eliminar o cargo resolvia o problema, sem pensar em quem ficaria para lidar com o que a IA não sabe fazer.
Quando o sistema falha, clientes furiosos não querem um script automatizado rodando em looping. Eles exigem um profissional resolutivo, calmo, capaz de assumir responsabilidade e tomar decisões para resolver seu problema.
Na maioria das vezes, esse profissional estabiliza o negócio e ajuda a evitar perdas financeiras significativas.
O comportamento do líder já é o fator que mais pesa nos resultados
Em 2025, um estudo da Gallup demonstrou que os gestores respondem por pelo menos 70% da variação no engajamento das equipes. Não é o pacote de benefícios nem a política de trabalho remoto. É quem está na cadeira da liderança, todos os dias, decidindo como conduzir as pessoas.
As competências técnicas perdem sua força em 39% a cada cinco anos. O comportamento de quem lidera explica 70% de como a equipe entrega. Ainda assim, a maioria dos processos de avaliação, promoção e retenção continuam considerando currículo e entrega técnica como se fossem tudo o que importa. É um desalinhamento estrutural entre o que a empresa mede e o que de fato produz resultado.
É exatamente para que você possa visualizar esse ponto cego que o CXR Assessment foi desenhado. Ele não analisa o que o líder sabe fazer, mas como ele se comporta sob pressão, como toma decisão quando não tem todas as informações, como trata quem discorda dele. Porque são esses comportamentos que vão determinar se a equipe permanece inteira ou se desmonta no meio do caminho.
Comportamento não é traço de personalidade
Um ponto que costuma gerar confusão: comportamento de liderança não é sinônimo de personalidade ou carisma. É um conjunto de decisões que se repetem. Como você comunica uma má notícia. Se você protege quem errou tentando algo novo, se você delega de verdade ou finge delegar e revisa tudo depois. Isso é treinável, mensurável e, mais importante: previsível. Dá para saber, antes de uma crise, como um líder vai reagir a ela.
O ponto aqui não é sobre “quais cargos a IA vai substituir”. É “quais comportamentos de liderança vão determinar se as pessoas que ficarem vão prosperar ou vão embora por conta própria”.
Embora pareça óbvio, toda reação gera uma nova reação. E, no universo corporativo, todo comportamento (bom ou ruim) inevitavelmente nos leva a um resultado.
Como você lidera é rigorosamente o que você entrega.
Quando um diretor é inseguro e centralizador, o time dele não inova e esconde falhas. Uma liderança avessa a conversas difíceis gasta meses tolerando desvios de conduta e retrabalho.
Em contrapartida, uma liderança madura desfaz nós, alinha expectativas com facilidade e gera autonomia para que o negócio colha retorno financeiro real.
Quando os gestores apoiam ativamente seus liderados na adoção de novas tecnologias, a probabilidade da equipe realmente perceber e destravar valor nessas ferramentas tende a ser maior do que em equipes geridas por líderes ausentes ou reativos.
Implementar automação sobre uma liderança sem postura apenas acelera a produção de problemas. Afinal, tecnologia não resolve cultura disfuncional.
O assessment CxR
Na F.Lead, não utilizamos o conceito do CXR (Comportamentos x Resultados) como uma abstração teórica sobre “ser uma pessoa melhor no trabalho”. É uma equação testada e validada que demonstra que a maneira como uma liderança se porta no dia a dia determina a qualidade da entrega, a margem de erro da equipe e a velocidade com que a empresa responde a crises.
Antes de pensar no próximo investimento em licenças de software, vale perguntar: a sua organização tem mapeado com precisão quais atitudes estão alavancando os resultados e quais estão drenando a energia do time? O CXR Assessment da F.Lead foi concebido justamente para tirar essa discussão do campo do “achismo”, medindo o impacto do comportamento diretamente nos indicadores do negócio.
Olhe com atenção para as suas últimas decisões: suas atitudes no trabalho constroem clareza para o time ou apenas transferem sua insegurança para a entrega final?
Se você busca uma análise cirúrgica sobre quais padrões de conduta estão limitando os números da sua operação, faça o CXR Assessment e identifique onde agir antes que seja tarde.
