Quantas vezes, observando alguma liderança específica no dia a dia, você se pegou pensando: “por que essa pessoa está no comando de um time”?
Durante décadas, fomos ensinados que selecionar um líder era premiar o melhor executor individual. Promovia-se o melhor analista financeiro, a engenheira mais genial ou o diretor comercial com a carteira de clientes com melhores resultados. Depois disso, um treinamento intensivo de dois dias seria suficiente para atender as expectativas da organização, alinhar equipes e entregar o dobro das entregas com sucesso.
Em seu white paper Next Generation Leadership for a World in Transformation (2026), publicado pelo Global Future Council on Leadership em parceria com o Fórum Econômico Mundial (WEF), a organização reconhece expressamente que os modelos de liderança que sustentam empresas, governos e instituições foram construídos para um mundo que já não existe mais. E pior. A forma como escolhemos quem lidera continua reproduzindo os mesmos vícios de sempre.
Esse modelo de seleção de líderes, na maioria das vezes, reproduz estruturas de poder existentes, favorece perfis parecidos com quem já teve sucesso no passado e ignora o que o momento realmente pede. O resultado é a replicação de padrões e um afunilamento que elimina gradualmente qualquer chance real de inovação na liderança.
Mas, se esse sistema de formar e promover lideranças está realmente quebrado, será que ainda existe conserto? É o que discutiremos neste artigo. Boa leitura.
O colapso é estrutural
O relatório do WEF aponta que o sistema institucional de desenvolvimento gerencial falhou em acompanhar o ritmo do mundo. Não se trata de uma crise pontual de competências técnicas. É uma rachadura profunda na arquitetura básica de como as pessoas tomam decisões e engajam times em ambientes onde a incerteza é contínua.
Entre os dados levantados pela pesquisa do Fórum Econômico Mundial (2025/2026) junto a lideranças globais, 81% dos entrevistados afirmam que os incentivos vigentes simplesmente não premiam decisões com foco em impacto duradouro. Além disso, os sistemas corporativos continuam desenhados para recompensar o ganho imediato, mesmo quando ele corrói a estabilidade da operação anos depois.
Para agravar o cenário, uma pesquisa conduzida pela Global Association of Applied Behavioural Scientists (GAABS, 2025) citada no próprio paper do WEF revela que 45% dos profissionais seniores admitem não ter qualquer método estruturado para tomar decisões complexas, e 63% afirmam nunca ter recebido preparo institucional adequado para isso.
Quando o topo opera sem método decisório e sob incentivos ruins, as consequências desabam sobre as equipes.
Um estudo clássico da consultoria Gallup (2015) já demonstrava que os gestores são diretamente responsáveis por até 70% da variação no engajamento dos seus liderados. Ou seja, é quem senta na cadeira da alta gestão que dita o envolvimento diário das pessoas.
Complementando, levantamentos conduzidos pela consultoria Gartner (2025) apontam que apenas 22% dos líderes hoje exibem comportamentos coletivamente motivados, enquanto a grande maioria segue restrita à lógica de metas individuais isoladas.
Não surpreende que cerca de 60% dos novos gestores falhem nos primeiros dois anos de função (Forbes, 2023). Promovemos pela entrega técnica e assistimos ao avanço da inaptidão comportamental que está, ano após ano, minando os resultados e destruindo as empresas.
Quando a postura da liderança destrói bilhões em valor
Para entender como os problemas comportamentais destroem operações, basta olhar para um passado não muito distante.
O colapso da Boeing com o desenvolvimento da linha 737 MAX ilustra com precisão a quebra entre comportamento e resultado. Em 2011, quando decidiu competir às pressas com o A320neo da Airbus, a prioridade da alta liderança mudou de uma engenharia rigorosa e transparente para uma forte contenção de custos e cumprimento de cronogramas. A investigação do Congresso norte-americano comprovou que engenheiros e pilotos de teste que levantaram preocupações técnicas foram silenciados ou ignorados.
O comportamento de controle centralizado, intimidação e aversão a opiniões contrárias produziu falhas catastróficas que resultaram na perda de centenas de vidas entre 2018 e 2019, a suspensão global da aeronave por vinte meses e um prejuízo que ultrapassou dezenas de bilhões de dólares.
O problema da Boeing nunca foi falta de engenheiros brilhantes ou de capital; mas uma liderança cujo modelo de tomada de decisão punia a verdade e premiava a conveniência de curto prazo.
O caso da Boeing e de tantas outras empresas pelo mundo reforçam o modelo falido apontado pelo relatório da WEF: o futuro das empresas não tem lugar para líderes que operam no passado.
Quatro rupturas estruturais para o futuro da liderança
Se a receita tradicional de promoção e desenvolvimento envelheceu mal, para onde as organizações maduras devem caminhar?
O white paper do WEF desenha quatro pontos de alavanca sistêmicos indispensáveis para reorganizar a prática gerencial:
1. Pipeline e Seleção
Modelo tradicional: Foco em visibilidade corporativa, cargos lineares e redes homogêneas preexistentes.
Nova abordagem: Prontidão contextual, capacidade adaptativa, inclusão e inovação.
2. Formação Contínua
Modelo tradicional: Baseado em teorias estáticas de sala de aula e programas de treinamento convencionais.
Nova abordagem: Escuta, prática viva, resiliência, empatia e raciocínio ético.
3. Tomada de Decisão
Modelo tradicional: Autoridade centralizada e hierárquica.
Nova abordagem: Autonomia compartilhada e tomada de decisão coletiva.
4. Sucessão e Legado
Modelo tradicional: O “monumento individual” focado em ganhos de curto prazo ou personalismo.
Nova abordagem: Impacto sustentável, duradouro e com responsabilidade socioecológica.
Essas quatro frentes demandam mudanças práticas na rotina corporativa:
Da liderança linear para a visão intergeracional
Empresas consolidadas costumam ignorar a perspectiva de gerações mais jovens em discussões de conselho e comitês, tratando-as como ouvintes passivos. O resultado são modelos de negócio descolados das novas dinâmicas sociais e tecnológicas. Trazer a visão das novas gerações para o centro da estratégia protege o negócio contra a obsolescência no mercado.
Do comando impositivo para a cocriação ativa
O papel do gestor não é ter todas as respostas, mas criar condições para que a inteligência distribuída da equipe apareça. Decisões tomadas em gabinetes isolados costumam sofrer resistências na implementação. Quando o líder atua como articulador em vez de chefe centralizador, os processos ganham velocidade na execução porque o time entende e divide a autoria das soluções propostas.
Da autoridade individual para as decisões compartilhadas
Delegar não significa apenas transferir tarefas operacionais; trata-se de construir autonomia de julgamento nos liderados. Líderes que concentram todas as aprovações se transformam no maior gargalo de eficiência de suas áreas. Isso exige método, critérios claros de decisão e maturidade para apoiar o time quando as correções de rota forem necessárias.
Do resultado de curto prazo para o impacto sustentável
A métrica do trimestre importa para a liquidez imediata, mas a sustentabilidade da organização depende do que ela constrói para os ciclos seguintes. Substituir a corrida desesperada das metas por projetos com sustentabilidade econômica e institucional é uma barreira real contra a fragilidade das empresas.
Mudar a pergunta é o que guia as empresas (e lideranças) para o futuro
No final, liderar é criar condições para que a organização continue próspera, resiliente e autônoma muito tempo depois que você tiver deixado o cargo, e o relatório da World Economic Forum reforça isso.
Essa perspectiva exige substituir a obsessão pelo prestígio individual pelo compromisso com a continuidade do negócio. Exige abrir mão do controle em favor da maturidade das pessoas que trabalham com você. E, acima de tudo, exige encarar o próprio comportamento com o mesmo rigor com que se analisa as métricas e resultados.
Se os modelos antigos de formação e seleção de líderes provaram sua insuficiência, cabe a nós assumir a responsabilidade de construir alternativas funcionais. A mudança real não começa com uma nova política institucional, mas com o reconhecimento honesto de como o seu comportamento diário constrói ou limita as entregas da sua equipe.
Na F.Lead, chamamos esse elo de equação CXR: Comportamento x Resultado. Cada escolha ruim, reunião mal conduzida e feedback omitido influenciam diretamente o indicador financeiro e operacional da sua empresa. Se você quer saber por que sua retenção de clientes caiu ou por que os projetos estratégicos atrasam, comece observando as trocas diárias entre os líderes e suas equipes.
Identificar esses gargalos antes que eles corroam as margens do negócio exige um diagnóstico estruturado. É exatamente para essa análise comportamental que desenvolvemos o Assessment CXR, da F.Lead, criado para medir os padrões que alavancam ou travam os resultados da sua operação.
Olhando para a sua rotina atual de decisões, seu comportamento hoje está alavancando os resultados que o seu negócio precisa, ou está funcionando como o obstáculo de crescimento da sua operação?
Descubra o impacto real do seu estilo de liderança. Conheça o CXR Assessment da F.Lead e compreenda com clareza quais comportamentos você precisa ajustar para sustentar entregas consistentes.
